Cela montre bien que le QRQC est un mode de management qui interpelle de par ses résultats performants, mais qui peut aussi faire peur de par le changement de culture qu’il induit au sein d’une entreprise.

Pour vous aider à mieux appréhender cette méthode de résolution de problèmes très pragmatique, nous avons donc choisi d’approfondir le sujet et, de vous présenter les 3 niveaux de pilotage QRQC, le rôle des différents acteurs à chaque niveau, ainsi que le rôle du management.

QRQC : les 3 niveaux de pilotage

Le niveau 1, que l’on appelle aussi QRQC ligne/îlot, traite de problèmes simples (qualité, productivité, sécurité), qui ne nécessitent pas l’utilisation d’outils spécifiques : c’est le bon sens, la réactivité au défaut (principe Jidoka du Lean), et la prise en compte des idées des opérateurs qui priment. L’opérateur alerte le Leader du secteur dès l’apparition d’un tout nouveau défaut ou bien lorsque le seuil d’un nombre de défauts est atteint (définit en fonction des objectifs du secteur). Le premier rôle du Leader est de prioriser les problèmes à traiter puis, de décider d’ouvrir un QRQC en accord avec son responsable UAP (Unité Autonome de Production), en fonction de l’impact du défaut (économique, client, sécurité, …), du nombre de QRQC déjà ouverts. Un nombre maxi de QRQC ouverts par leader doit être fixé (souvent 3), car les ressources sont limitées, et cela garantit aussi un traitement rapide des problèmes. Au niveau 1, il faut surtout rechercher une dynamique, en privilégiant la rapidité de résolution au nombre de QRQC.

Au niveau 1, il s’agit pour le leader de traiter des problèmes simples directement avec le/les opérateur(s) concernés. L’intervention des fonctions supports n’est souvent pas nécessaire, en tout cas pour identifier la cause du problème.

Le niveau 2, aussi appelé QRQC UAP/secteur/service, traite de problèmes plus complexes et récurrents que ceux traités au niveau 1, avec un impact sur la performance de l’UAP. Le Responsable UAP constitue une équipe composée de fonctions supports concernés (à minima Qualité et Méthodes), après avoir fait au préalable une description et une analyse des pareto du défaut. Puis le groupe s’étoffe au fur et à mesure que la cause de création du problème devient plus explicite. A ce niveau, des outils de résolution de problèmes sont utilisés : QQOQCP, Est-N’Est Pas, 5 Pourquoi, …, ce qui peut nécessiter la formation des Responsables UAP à ces outils.

L’organisation en Unité Autonome de Production  (rattachement des fonctions supports qualité, méthodes, maintenance… à la production) facilite le management d’un QRQC niveau 2, mais n’est pas une condition indispensable.

Le niveau 3, également appelé QRQC Usine/Site, concerne des problèmes ayant un impact sur la performance de l’usine/site, et souvent en interfaces à deux unités de production. L’approche du niveau 3 est sensiblement la même que celle du niveau 2. Il est piloté par le Responsable Production, avec la participation des chefs d’ateliers ou d’unité et les fonctions support concernés.

QRQC : une véritable dynamique de management

Le rôle du management est un facteur clé de succès pour la pérennisation de la démarche QRQC.

Le Responsable UAP  va suivre le niveau 1 ; le Responsable de Production va suivre le niveau 2 et le Responsable d’usine le niveau 3 (si le poste de directeur industriel n’existe pas au sein de l’entreprise).

Une fois par semaine, chaque manager s’invite à une séance QRQC afin de soutenir ses équipes sur le terrain, pour :

- faire le point sur l’avancée des QRQC (par exemple, si le niveau 1 ne parvient pas à résoudre un problème : il peut demander à ce que le niveau 2 prenne le relais car la cause du problème est sans doute plus profonde),

- challenger le leader et le groupe, sur les actions menées, les options choisies, …

- identifier les points bloquants (problèmes de ressources humaines et/ou matérielles, problèmes d’investissement etc.) et tenter de les lever pour pouvoir clore le QRQC le plus rapidement possible.

Car c’est en effet le management qui valide la fermeture d’un QRQC après que l’équipe se soit assurée que le problème ne réapparaîtra plus.

Ses points hebdomadaires sont indispensables au bon fonctionnement, et à la dynamique d’un QRQC.

Outre la recherche de causes racines techniques, grâce à l’outil 5 Pourquoi, les niveaux 2 et 3 vont permettre de mettre en évidence des causes racines organisationnelles, comme par exemple des lacunes dans les méthodes de vérification/validation utilisées en développement (calcul de chaînes de côtes, AMDEC, suivi de projet …) ou de modification produit/process, de qualification de moyens de production, de contrôle, qui nécessiteront des changements de pratiques (et une révision des procédures du SMQ). Le pilotage des actions permettant de traiter ces causes racines organisationnelles, n’est plus suivi au sein du QRQC, mais par le manager ou le pilote de processus concerné, au travers du plan d’amélioration.

Vous avez participé au déploiement d’un QRQC, faîtes nous part de vos retours d’expériences sur vos pratiques de résolution de problèmes.

Pour en savoir plus consultez également :

• QRQC : quelle valeur ajoutée ?
• Le déploiement du QRQC : un véritable projet d’entreprise !

Mais concrètement quelles sont les raisons qui poussent les entreprises à se tourner vers le QRQC ? Quels sont les avantages de ce mode de management ?

Vous trouverez dans cet article toutes les réponses

QRQC : un gain de temps en termes de management

Concrètement, le QRQC ce sont des rencontres :

• quotidiennes d’une durée approximative de 30 min,
• sur le terrain,
• qui favorisent les échanges entre les leaders et les opérateurs. Les leaders sont attentifs aux idées d’amélioration de leurs opérateurs. Ensemble, ils recherchent la cause du problème et avancent pas à pas (tel est le principe de l’approche kaizen). Puis, les leaders décident des actions pragmatiques à mettre en place et les formalisent par écrit (qui fait quoi ? pour quand ?), communiquent et félicitent les opérateurs sur les résultats obtenus.

L’approche QRQC, à travers la mise en place de ces rencontres sur le terrain, permet au management de gagner un temps considérable car les opérateurs, du fait d’être davantage impliqués, prennent des initiatives et la responsabilité d’éradiquer les problèmes rencontrés.

Le QRQC : une dimension pluridisciplinaire

Le QRQC est un mode de management qui implique non seulement les équipes de production mais également les fonctions supports à la Production (Méthodes, Maintenance, Qualité etc.), ainsi que le Bureau d’Etudes. Ils  sont « les fournisseurs » de leur « client interne » : le service Production. Au cours de ces rencontres quotidiennes, les fonctions supports et le BE identifient et s’engagent à mettre en place des actions dans des délais convenus tous ensemble. Le suivi de la progression des actions s’effectue entre eux quotidiennement, ce qui garantit l’achèvement des actions dans les délais, ainsi que leur efficacité.

Incontestablement, le QRQC est un mode de management qui bénéficie à l’ensemble de l’organisation car il dynamise les relations top – down et bottom-up et, favorise un mode de fonctionnement transversal au sein de l’entreprise. Découvrez le témoignage de l’entreprise Gruau.

Pour en savoir plus, consultez également notre article :

Pourquoi un tel engouement aujourd’hui dans l’utilisation de l’AMDEC ?

Cette forte demande en accompagnement et formation AMDEC produit, AMDEC process et AMDEC moyen se fait ressentir dans tous les secteurs d’activités : automobile, aéronautique, cosmétique, luxe, sidérurgie, éolien etc.

Mais comment explique-t-on aujourd’hui un tel engouement ?

La pression des marchés est réelle

Vous avez un nouveau produit à mettre sur le marché ? Vos clients potentiels sont d’ores et déjà conquis par ce nouveau produit ? Il va maintenant falloir faire très vite. La concurrence est rude. La nécessité d’être présent sur les marchés et, de délivrer un produit le plus rapidement possible qui réponde aux besoins des clients, à moindre coût et de qualité irréprochable est bien réelle !

L’AMDEC est une réponse à ces exigences en termes de délai de mise en place sur le marché, de coût et de qualité. C’est en effet un outil d’analyse préventif qui consiste à développer un produit (AMDEC produit), un process de fabrication (AMDEC process) ainsi que des moyens de réalisation (AMDEC moyen) pour pouvoir délivrer un produit conforme aux attentes clients.

Les bienfaits de la démarche AMDEC

On parle ici d’AMDEC produit, process et moyen. A chacune ses avantages !

L’AMDEC produit permet de faire une analyse et d’anticiper tous les problèmes potentiels liés à la conception du produit. L’AMDEC produit associé à l’analyse fonctionnelle permet aussi de déterminer l’ensemble des fonctions attendues par les clients, qui sont ensuite développées par les bureaux d’études. Grâce à l’AMDEC produit, on limite ainsi le nombre de prototypes, d’essai de validation et les temps de développement produit s’en trouvent considérablement réduits.

Notre conseil : intégrer à l’AMDEC produit les personnes en charge du process car ce sont elles qui fabriquent les produits et sont les premières à observer les « loupés » de conception.

L’AMDEC process permet de concevoir un process de fabrication produisant des produits répondant aux exigences des clients, en limitant les mises aux points et en réduisant des coûts de non qualité internes.

Notre conseil : réaliser l’analyse fonctionnelle du process suscite la créativité des équipes en permettant d’identifier un plus grand nombre de modes de défaillances potentielles.

Enfin, l’AMDEC moyen cherche à concevoir un moyen de production qui permet de réaliser un bon produit en y intégrant des objectifs de taux de panne le plus bas possible, des coûts d’exploitation les plus bas possibles, de qualité du produit réalisé, du respect des cadences…

Notre conseil : réaliser l’analyse fonctionnelle interne en découpant la machine en système et sous-système pour être plus pertinent dans la réalisation de l’AMDEC.

l’AMDEC n’est plus vue comme une fin en soi

L’AMDEC n’est plus vécue comme un mal nécessaire « parce que le client la demande ». Elle  n’est plus vue comme une exigence client mais comme un véritable outil de l’amélioration continue.

Aujourd’hui les entreprises ont pris conscience que l’AMDEC est un outil d’analyse pertinent et efficace, qui s’inscrit dans une démarche préventive et, qui permet d’avoir une relation gagnant-gagnant entre le concepteur du produit, le fabricant et le client final.

Pour arriver à ce résultat, l’AMDEC doit être réalisée avec pertinence sur l’ensemble des fonctions du produit, du process et des moyens.

Gestion de projet : les raisons de sa mise en œuvre

Trop de dérives ont été constatées ! Des retards lors des phases de conception, des retards de livraison chez le client … Des retards qui sont principalement liés à :

• La difficulté pour les sous-traitants à définir un projet, à le formaliser pour pouvoir décider de sa mise en œuvre.
• La difficulté aussi à allouer et à définir les ressources nécessaires (Combien ? Qui fait quoi ?) au déploiement du mode projet.
• La difficulté également à planifier le projet et ses différentes étapes
• La difficulté à maîtriser les coûts.
• Enfin, la difficulté à solliciter d’autres acteurs de l’organisation et, à se poser des questions du type : quel est le moment opportun pour faire intervenir le service Achat, Méthodes ou encore le service Fabrication ?

Ces constats ont amené les donneurs d’ordre à instaurer cette nouvelle exigence « gestion de projet » visant à organiser de bout en bout le bon déroulement d’un projet.

Ainsi, il est clairement écrit dans la norme au paragraphe 7.1.1 Gestion de projet que :

7.1.1   Gestion de projet

De façon appropriée à l’organisme et au produit, l’organisme doit planifier et gérer la réalisation du produit de manière structurée et maîtrisée afin de satisfaire aux exigences avec un niveau de risque acceptable, en prenant en compte les contraintes liées aux ressources et aux délais.

Gestion de projet : une exigence certes, mais modérée

Le secteur aéronautique est beaucoup moins prescriptif que le secteur de l’automobile. Autant le secteur automobile impose à ses équipementiers à travers l’ISO/TS 16949 : 2009 d’utiliser les « core tools » dont ceux exigés en matière de conduite et de maîtrise des risques dans le cadre des projets de développement Produit / Process, autant le secteur aéronautique à travers l’EN 9100 :2009 demande de ne retenir que les grands principes d’un fonctionnement en mode projet.

Les grands principes d’un fonctionnement en mode projet sont donc :

• Des responsabilités définies
• Un planning
• Une équipe pluridisciplinaire
• Des jalons identifiés
• Des revues pour franchir des jalons.

Ce sont donc sur ces cinq grands principes que l’organisme sera évalué. Les questions habituellement posées par l’auditeur sont :

• Sur quel projet travaillez-vous pour vos clients ?
• Comment avez-vous défini les ressources affectées à ce projet?
• Comment avez-vous établi le planning pour qu’il  soit cohérent avec les exigences de votre client en matière de délai ?
• Comment assurez-vous la coordination entre les différentes fonctions impliquées dans le projet ?
• Comment validez-vous les avancées de votre projet ?

Les réponses apportées permettront à l’auditeur de vérifier qu’il existe bien une démarche de gestion de projet et que les projets sont pilotés de manière efficace et, conformément à la nouvelle exigence « gestion de projet » du référentiel En 9100 : version 2009.

Les référentiels VDA : un passage obligé

Cette avalanche d’informations est à prendre au sérieux car qui dit marché prospère dit marché à conquérir. Ce sont donc de véritables opportunités de business pour les équipementiers automobiles, à condition bien entendu d’intégrer les exigences spécifiques des constructeurs allemands basées sur les différents référentiels VDA .

En 2010, les constructeurs automobiles allemands et les équipementiers se sont appuyés sur leurs retours d’expériences, pour revoir la méthodologie employée lors d’un audit de processus. Ils ont notamment défini, lors d’un lancement d’un nouveau produit, des exigences communes sur la manière d’évaluer, de noter et de mettre en place des actions.

Le référentiel VDA 6.3 : un gage de qualité

L’accent a particulièrement été mis sur le management de projet pour livrer un nouveau produit (les jalons ont-ils été franchis selon les règles définies, les risques ont-ils été suivis pendant la conception et l’industrialisation), sur les achats de matière et composants (ont-ils fait l’objet d’un pilotage pendant le projet de développement, d’une qualification produit et procédés ?, etc.).

Ces nouvelles exigences relatives à l’audit processus ont été publiées par le VDA et, font aujourd’hui l’objet du VDA 6.3.

Cette exigence de réaliser des audits processus conformément au VDA 6.3, est intégrée dans les exigences spécifiques des constructeurs allemands. Les équipementiers doivent donc incontestablement s’approprier ce référentiel, donner l’opportunité à des auditeurs internes d’auditer de manière efficace grâce à la formation qualifiante d’auditeur de processus selon le VDA 6.3, et d’être certifié en vue de réaliser des audits chez leurs propres fournisseurs.

Nous avons souhaité ici reprendre un article très intéressant intitulé « le Lean management traque les temps morts au travail », paru cette semaine dans l’express. Nous avons choisi de faire réagir Christian Walser Consultant Formateur Expert en Lean manufacturing chez Euro-Symbiose.

Il faut rappeler que le Lean a vocation à remplacer une certaine quantité de travail destinée à des activités complètement inutiles pour le Client (et donc sans valeur ajoutée) par une même quantité de travail destinée à servir le client.

En aucun cas, le Lean ne doit venir alourdir la charge de travail des salariés et altérer leurs conditions de travail.

Si c’est le cas, ce n’est pas le concept du Lean qui est à remettre en cause mais plutôt la manière de l’appliquer.

Si le Lean est souvent décrié dans les entreprises parce qu’il vient supprimer les déplacements « inutiles » qui permettent de souffler…, la cause est peut être à rechercher du côté organisationnel. Peut-être que les salariés n’ont pas suffisamment de temps pour souffler par ailleurs !! Qu’en pensez-vous ?

Aujourd’hui, mes interventions dans les entreprises de services me confortent dans l’idée que le Lean fonctionne !

Mes interlocuteurs éprouvent en effet une réelle satisfaction à remplacer des tâches inutiles voire ennuyeuses par des pratiques destinées à servir le Client. Ils sont globalement très satisfaits des résultats obtenus (c’est le cas particulièrement pour les acteurs opérationnels qui participent aux chantiers d’améliorations).

Vous êtes également de cet avis ?

Au cours de nos interventions en formation En 9100, nous avons noté que l’extrait de textes § 7.1.2 de la norme En 9100 est sujet à de nombreuses interprétations. A la lecture de cet extrait, beaucoup d’entre vous se posent la question suivante : faut-il ajouter un processus « Gestion des risques » à la cartographie ?

Nous vous proposons ici de vous apporter LA réponse.

Reprenons tout d’abord ensemble ce qui est écrit dans la norme EN 9100 au § 7.1.2 (extrait) : Gestion des risques pour mieux comprendre les raisons de cette ambiguïté.

• « L’organisme doit établir, mettre en œuvre et entretenir un processus de gestion des risques pour satisfaire les exigences applicables, incluant de façon appropriée à l’organisme et au produit

1. l’attribution des responsabilités relatives à la gestion des risques,
2. la définition des critères de risques (par ex., probabilité, conséquences, acceptation du risque),
3. l’identification, l’évaluation et la communication relatives aux risques tout au long de la réalisation du produit,
4. l’identification, la mise en œuvre et la gestion des actions destinées à réduire les risques qui sont supérieurs aux critères d’acceptation définis, et
5. l’acceptation des risques résiduels après la mise en œuvre des actions de réduction. »

L’ambiguïté vient principalement du mot processus mentionné dans l’extrait de texte et de la traduction systématique du mot anglais « process » par « processus ». Ici, le mot « processus » ne fait pas référence à un processus mais plutôt à une « démarche » de maîtrise des risques (qui est également une des significations possible de l’anglais « process »), démarche qui doit d’ailleurs être transverse à tous les processus de réalisation depuis le recueil des besoins du client, en passant par les activités de bureaux d’études et de fabrication jusqu’au maintien en service des équipements et après-vente.

La réponse à la question : faut-il ajouter un processus « Gestion des risques » à la cartographie ? est catégoriquement NON d’autant plus que :

• Il est également écrit dans la norme au § 4.1. (extraits) : Exigences générales que :

« Le système de management de la qualité de l’organisme doit également prendre en compte les exigences des clients et les exigences légales et réglementaires applicables, relatives aux systèmes de management de la qualité.

L’organisme doit :

1. déterminer les processus nécessaires au système de management de la qualité et leur application dans tout l’organisme. »

Il relève en effet de la responsabilité de l’entreprise d’identifier et de déterminer les processus dont elle a besoin pour satisfaire les exigences de ses clients. Les auditeurs Tierce Partie ne peuvent pas imposer de faire figurer dans la cartographie un processus « gestion des risques ».

• Un processus « Gestion des risques » seul ne peut être efficace. Les risques doivent être gérés à travers les  processus de la cartographie pour pouvoir les maîtriser de façon satisfaisante pour le client et l’organisme.

Comme nous venons de le démontrer, les entreprises n’ont pas pour obligation d’intégrer un processus « Gestion des risques », comme étant un processus « de plus ». Elles doivent plutôt avoir une démarche de gestion des risques transverse à plusieurs processus, à travers notamment la mise en œuvre d’outils tels que l’Amdec produit, l’Amdec process etc.

Pour plus d’informations, nous vous invitons à consulter en ligne un ouvrage de bonnes pratiques intitulé le SCMH sur le site de l’IAQG.

On peut assister aujourd’hui à des non-conformités voire des échecs en matière de certification chez les équipementiers. La raison principale est souvent liée à une démarche de l’amélioration continue davantage centrée sur les processus de l’entreprise et des exigences imposées par le référentiel, sans prendre en compte toutes les exigences Clients. Ce qui peut conduire à la suspension de la certification.

Comment un équipementier automobile peut-il « perdre provisoirement » sa certification ? Que s’est-il passé ?

Intégrer les exigences clients : bien plus qu’une nécessité, c’est une obligation.

Aujourd’hui l’IATF renforce les exigences de la norme ISO TS 16949 et demande aux équipementiers automobiles de mettre en place un système qualité efficace tourné vers le Client. Cela veut dire que les équipementiers doivent se focaliser non seulement sur les exigences propres à la norme ISO TS 16949 mais aussi sur les exigences exprimées par le Client.

Les exigences SYSTEMES du Client applicables à l’ensemble de ses produits ne figurent pas obligatoirement dans le Cahier des Charges établi par le Client lui-même. C’est alors aux équipementiers de faire la démarche de se rendre sur le portail du Client (à partir d’un code d’accès délivré par le client) pour collecter les informations, construire une matrice de compliance, définir les exigences complémentaires à celles spécifiées dans la norme et définir leur modalités d’application, pour enfin pouvoir les intégrer dans leur système qualité et s’assurer qu’elles soient bien toutes prises en compte.

Le coaching pour conserver sa certification

Vous avez « reçu une non-conformité, voire perdu provisoirement » votre certification ? Vous vous retrouvez dans une situation très inconfortable vis-à-vis de vos Clients. Voici nos conseils en management en 4 étapes :

Tout d’abord, il faut se rapprocher de la définition de l’efficacité donnée par l’ISO 9000 : dans cette norme de définitions, l’efficacité est définie comme l’aptitude à atteindre les résultats souhaités en appliquant les dispositions prévues. Il faut donc comprendre que l’efficacité marche sur deux jambes :

• Performance

Plus

• Conformité.

Savoir préparer un audit d’efficacité d’un processus versus Conformité

Les questionnaires écrits proposés par l’ancienne version de la norme EN 9101 sont à mettre « au placard ». Il est désormais demandé aux auditeurs qualité internes de préparer leur audit « volet conformité » à partir d’une analyse de risques  sur le(s) processus du SMQ de l’entreprise qu’ils ont à auditer et ceci sous quatre angles complémentaires : risques intrinsèques aux processus à auditer, risques par rapport aux exigences de l’EN 9100 qui doivent être prises en compte par ce processus, risques par rapport à la réglementation du secteur de l’aéronautique qui sont en lien avec les activités réalisées dans le processus et enfin, les risques par rapport à la non prise en compte des exigences spécifiques clients (caractéristiques produit, exigences système …). L’auditeur réunit également des éléments factuels tels que les réclamations Clients, les rapports d’audit Clients, les revues de direction…pour compléter son analyse, identifier et hiérarchiser ses pistes d’audit.

Savoir auditer la performance et statuer sur l’efficacité d’un processus

Il est également demandé aux auditeurs qualité internes de construire leur grille d’audit en vue d’auditer le pilote de processus sur ses pratiques en matière de pilotage de la performance (indicateurs sélectionnés, résultats obtenus, actions engagées pour atteindre la performance,…) mais aussi d’évaluer globalement l’efficacité d’un processus. Car en effet, l’exigence même de la norme En 9100 impose un Système de Management de la Qualité (SMQ) EFFICACE c‘est à dire à la fois  PERFORMANT et CONFORME. Par « PERFORMANT», il faut entendre un processus qui répond aux objectifs de satisfaction Client en matière de qualité produit et de délais, et aux objectifs déclinés de la politique qualité de l’entreprise. Par « CONFORME » il faut entendre un processus qui tient compte et applique les dispositions prévues par la norme EN 9100 et celles demandées par les clients. Le support qui permet de formaliser cette évaluation globale de l’efficacité d’un processus est le PEAR dont un exemplaire figure dans les annexes de la norme EN 9101.

Savoir formuler les conclusions de l’audit

Enfin, il est demandé aux auditeurs de rédiger les non-conformités en identifiant la « cause système » ; si moi, auditeur, j’ai constaté ceci,…, c’est que telle disposition de notre système, n’est pas ou mal appliquée, ou qu’elle est incomplète ; ce qui induit l’inefficacité d’une ou plusieurs activités du processus audité.

Donc, les auditeurs qualité internes ne doivent plus se contenter de faire des constats (findings) mais ils doivent remonter à la cause système. Ceci afin de restituer aux audités des non conformités qui vont permettre d’engager des actions correctives sur le système et non plus sur les constats, l’objectif est de traiter la cause et non le symptôme et ainsi d’améliorer l’efficacité globale du système de management de la qualité de l’entreprise.

Sans aucun doute, ces nouvelles pratiques appellent de nouvelles compétences qu’Euro-symbiose vous propose d’acquérir à travers sa Formation Coaching auditeurs Qualité internes En 9100 : version 2009

Êtes-vous auditeurs qualité internes En 9100 : version 2009 ? Vos retours d’expériences nous intéressent. Laissez nous vos commentaires.

Pour plus d’informations, consultez le site web d’Euro-symbiose ou contactez nous au 02 51 13 13 00.