L’ingénierie simultanée qui a fait ses preuves dans le secteur de l’automobile commence alors à les interpeller.

L’ingénierie simultanée serait-elle un modèle pour le secteur aéronautique ?

Qu’entend-on par ingénierie simultanée ?

L’ingénierie simultanée est aujourd’hui pratiquée dans le secteur de l’automobile. C’est une approche pour concevoir un produit. Tout le cycle de vie du produit est pris en compte depuis sa définition jusqu’à sa mise à disposition sur le marché. Les équipes Produits sont amenées à travailler en étroite collaboration avec les équipes Process. Ensemble, elles se posent les bonnes questions. Elles s’assurent aussi que le produit est fabricable mais aussi, que ses caractéristiques clés sont maîtrisées tout au long du processus.

Les fournisseurs retenus pour le projet sont également pris en compte dès le début de celui-ci. Ils sont intégrés à la logique de développement des nouveaux produits. Il leur est demandé de maîtriser leurs processus de fabrication et, d’en fournir les preuves (garantie, certification, capacité à respecter les délais, capacité à respecter les volumes demandés,…)

Les bienfaits de la pratique de l’ingénierie simultanée

Ces bonnes pratiques issues du secteur de l’automobile présentent de nombreux avantages. Les acteurs du projet, engagés dès le début de celui-ci, bénéficient du même niveau d’information et, partagent un même objectif.

Cette méthode d’ingénierie permet aussi d’améliorer les processus de gestion de programme pour les projets de développement de nouveaux produits et, de réduire les délais de mise sur le marché du produit.

De plus, les outils (Amdec Produit, Amdec Process…) utilisés pour répondre aux exigences de l’ingénierie simultanée confortent cette pratique.

Tous ces avantages pourraient inciter les acteurs de l’aéronautique à la mettre en œuvre  dans leur propre secteur d’activité.

Lisez cet article pour en savoir plus. Il a pour objectif de vous montrer comment les principes du Lean peuvent s’appliquer à votre environnement de projet pour vous rendre beaucoup plus compétitif et performant.

Le Lean Project : en quoi çà consiste ?

Le Lean Project c’est une démarche de conduite de projet spécifique. C’est un nouveau découpage du pilotage intégrant la notion client dans toutes les boucles de rituels de pilotage et, la recherche de réduction de tous les gaspillages associés au processus projet pour permettre une mise en œuvre rapide du projet.

Les principes du Lean s’appliquent à toute forme de projets : commercialisation, industrialisation, conception, développement de gamme,  réimplantation, production, intégration, réorganisation…

La démarche Lean Project s’articule autour de plusieurs concepts issus du Lean associant tous les outils de l’excellence opérationnelle : Théorie des Contraintes, 6 sigma, Lean office.  Ces démarches associées à la gestion des risques et le pilotage de budget permettent de créer un nouveau modèle de conduite de projet innovant.

le Lean Project et ses facteurs clés de succès

Le Lean Project, quand il est bien mené, permet d’obtenir des gains considérables et d’augmenter notamment les capacités de réalisation notamment grâce à la :

• Réduction des opérations à non valeur ajoutée, des temps d’attentes ainsi que des cycles décisionnels
• Réduction des doublons d’écriture
• Révision des Cahiers de Charges beaucoup trop détaillés en amont. Repositionnement des niveaux de détails au bon endroit dans l’avancement du projet.
• Mise en place d’une gestion des risques
• Association du pilotage projet avec l’outil « chaîne critique » qui est issu de la Théorie des contraintes.

Mais, le choix d’une organisation Lean Project doit être particulièrement adapté au business modèle de l’entreprise et à sa problématique de fonctionnement.

Avez–vous adopté une démarche Lean Project au sein de votre entreprise ?

Lean design : s’appuyer sur une démarche marketing

Adopter une démarche Lean Design c’est avant tout placer le client et ses besoins au cœur de sa stratégie produit. L’objectif est clairement d’identifier la notion de valeur chez le client pour pouvoir envisager le développement de nouvelles offres et fonctionnalités attendues par le client mais surtout des innovations facteurs de différenciation et création de valeur. Il faut pour cela adopter une démarche marketing : identifier dans un premier temps les besoins du client. Ils peuvent être explicites, implicites ou encore latents. Procéder dans un second temps à une segmentation selon le modèle KANO. Enfin, utiliser des méthodes éprouvées telles que la méthode QFD (« Quality Function Deployment ») pour pouvoir définir des solutions fonctionnelles et techniques.

Lean design : exploiter les sources d’innovation

Exploiter les sources de valeurs c’est chercher à faire évoluer ses produits et services dans une logique d’écoute de marché. C’est aussi vouloir trouver des solutions innovantes pour bénéficier d’un avantage concurrentiel. D’un besoin latent, on accélère souvent les processus d’innovation par l’utilisation de méthodes éprouvées comme les modèles KANO, la démarche ANAVAL, QFD et TRIZ. On entend par « besoin latent » des besoins  qui ne sont pas exprimés dans l’analyse des besoins mais qui peuvent le devenir à tout moment. C’est d’ailleurs souvent au moment où de nouvelles fonctionnalités sont proposées au client que cela suscite un acte compulsif d’achat chez ce dernier.

Mais toute la difficulté repose sur la définition de la stratégie de conception au regard du plan stratégique de l’entreprise et, de la maitrise de la valeur ajoutée qui se joue principalement autour de la capacité de mobiliser les bonnes ressources en matière grise avec les bons outils.

Avez–vous adopté une démarche Lean Design au sein de votre entreprise ?

VDA 6.3 : un référentiel centré sur les risques clients

Tout auditeur qui conduit un audit selon le référentiel 6.3 se focalise désormais sur les risques clients mais aussi sur la prise en compte des exigences spécifiques de celui-ci tout au long du cycle de vie du produit. Il élargit son champ d’application et, ne se focalise plus uniquement sur la fabrication du produit en vie-série. Le VDA 6.3 rentre plus dans le détail que l’audit système. L’auditeur interne alors se pose les bonnes questions depuis la genèse du projet jusqu’à l’après-vente, le traitement des réclamations clients…en passant par le développement du produit, la mise au point et la qualification de ce même produit et de son process. Le référentiel VDA 6.3 est vraiment très apprécié par nos stagiaires !

VDA 6.3 et la tortue de Crosby

Autre nouveauté : désormais un auditeur qui souhaite conduire un audit sur la vie-série doit  s’appuyer sur le thème P6 dans le référentiel VDA 6.3. Le thème P6 est construit selon la logique de la tortue de Crosby qui est un modèle d’analyse de process et d’identification des risques. Plutôt que de se focaliser sur une check list, l’auditeur prépare sa grille d’audit en fonction des risques identifiés. Ce qui lui permet d’orienter sur le terrain les questions d’audit vers des risques potentiellement présents. A noter que ceci nécessite un temps de préparation beaucoup plus important pour l’auditeur. Ce qui n’est pas vécu comme une contrainte par nos stagiaires. Au contraire, ils apprécient cette nouvelle façon d’appréhender les audits. C’est une méthode à la fois intéressante et enrichissante qui permet d’avoir une approche « intelligente » de l’audit en se focalisant sur les risques.

Avez-vous participé à l’une de nos sessions ? Qu’en pensez-vous ?

« Merci pour ce papier instructif sur la manière dont le Lean est vendu par les uns, et critiqué par les autres ; et pourquoi ne pas dire tout de suite que les détracteurs ont raison

• de vilipender la chasse aux gaspi transformée en chasse aux temps de respiration des employés,
• de crier au taylorisme quand les mauvais génies du Lean poussent leurs clients à découper le poste en tâche élémentaire puis à affecter une tâche à un opérateur unique  provoquant lassitude et TMS.

Sauf que toutes ces tares sont les conséquences d’une méconnaissance de la juste application du Lean qui vise – bien au-delà de la chasse aux Mudas sur le terrain de l’atelier ou du magasin, à faire que :

• les process soient fluides, et faciles à vivre, non encombrés car les tailles de lots d’approvisionnement sont conformes  à la cadence à produire,
• les cellules de travail (dites en U) permettent à l’opérateur d’être multi-activités au lieu de ressembler au pauvre Charlie Chaplin broyé dans l’engrenage,
• que ce même opérateur est en condition pour stopper la production si une condition de la conformité du produit n’est pas réunie, qu’il le voit et qu’il est encouragé à le dire.

Une juste interprétation du Lean afin d’en tirer une vraie efficacité doit et  va interpeller les processus amont de la production que sont la conception des produits et des process, la manière de travailler avec les fournisseurs et de calibrer l’approvisionnement et les systèmes de transport,

Pour rendre «  les choses simples dans l’atelier » : c’est là que sont les vrais gains et pas dans les archaïsmes d’un taylorisme déguisé !  »

Qu’en pensez-vous ?

Retrouvez dans cet article nos conseils pour se préparer à la certification.

Nous vous préparons à la certification ISO/TS 16949. Nous commençons par vous sensibiliser aux Exigences Spécifiques Clients (ESC), à la nécessité de les prendre en compte et, de les intégrer dans votre système qualité. Vous entrez alors dans une démarche de l’amélioration continue davantage centrée sur les exigences clients. En voici les étapes :

• Visitez le portail internet du client.

L’objectif est ici de vous familiariser avec l’interface du client et, de prendre connaissance de l’ensemble des documents (normes, nouvelles exigences clients, résultats de performance etc.). Sachez qu’il relève de votre responsabilité de vous rendre sur ce portail. Vos clients ne feront pas la démarche de vous informer sur les dernières modifications apportées.

Notre conseil : rendez vous régulièrement sur le portail client car les documents mis à votre disposition ont vocation à évoluer. Vous serez audités sur la bonne connaissance de ces documents et des exigences clients. D’ailleurs cela doit être une demande des auditeurs de certification que de visiter avec vous les sites internet de vos clients au début de chaque audit du cycle de la certification pour prendre connaissance de vos résultats et de leurs exigences spécifiques : c’est une imposition désormais exigée par les constructeurs automobiles membres de l’IATF.

• Analysez les documents et informez les pilotes des processus impactés.

Notre conseil : en faisant une veille régulière et notamment lors du lancement de nouveaux projets de développement, un représentant dans l’organisation devrait identifier les exigences applicables processus par processus puis transmettre l’information aux pilotes des processus pour faire un état de la prise en compte actuelle de ces exigences.

• Définissez les actions à mettre en place : elles doivent servir à satisfaire les exigences du client et être déployées sur l’ensemble de la gamme de produits de ce client.

Notre conseil : prévoyez de montrer un plan d’actions à l’auditeur externe pour garantir que les exigences spécifiques du client ont été prises en compte et sont intégrées ou en cours d’intégration dans chacun des processus.

• Mettez en place un audit interne pour chaque processus. Vous serez ainsi assurés de l’efficacité de votre plan d’actions.

Notre conseil : assurez que vos auditeurs internes ont acquis la compétence nécessaire pour auditer les exigences spécifiques clients : ils savent quelles questions poser et quand poser les questions au pilote du processus et aux principaux acteurs.

Lean office, bien identifier le périmètre de chantier

On nous sollicite très souvent pour « optimiser le service ». Difficile de répondre à cette demande car l’approche Lean n’a pas vocation à optimiser un service mais, plutôt à optimiser le fonctionnement du ou des processus mis en œuvre par ce service. Il convient donc d’identifier un périmètre de chantier Lean pertinent dont les activités relèvent du déroulement répétitif de processus et l’implication si possible de plusieurs acteurs différents pouvant représenter différents services.

Lean office, bien comprendre, décrire finement, et mesurer les processus

Les activités de services sont souvent assez pauvres en indicateurs de pilotage. Difficile de piloter un chantier Lean office, me direz-vous ? Les enjeux majeurs d’amélioration devront alors avoir été estimés, et dans tous les cas, les indicateurs installés dans la foulée du chantier. Il convient aussi de décrire de manière très précise le contenu des opérations et la manière dont se déroule le ou les processus. Notre rôle consiste alors à observer finement les acteurs du processus dans l’exécution de leurs tâches, de poser les bonnes questions pour amener nos interlocuteurs à préciser chacune de leurs actions (« je renseigne le fichier Excel,  j’imprime les données, j’agrafe les feuilles etc.… ») et à les formaliser si possible sous forme de logigrammes. C’est en effet bien souvent dans le « comment » plus que dans le « quoi » que l’on peut mettre en évidence les gaspillages. Notre rôle consiste enfin à préciser ce qu’est la finalité de chacun des processus (à quoi servent ces processus et à qui servent-ils ?) pour pouvoir évaluer le niveau de contribution de chaque activité à la valeur ajoutée du processus.

Voyez-vous d’autres spécificités propres au Lean office?

Nous  vous communiquons aujourd’hui les chiffres à fin Juin sur le déroulement de ce processus. 

La France est très en retard…

Les chiffres viennent de tomber. En France seulement 30% des entreprises travaillant pour l’industrie aéronautique ont basculé sur la nouvelle version de la certification En 9100 (contre 50% à l’échelle mondiale). Cela veut-il dire que les autres entreprises (les « 70% restantes ») ont définitivement perdu leur certification ? Non, pas encore car l’IAQG a assoupli le calendrier de déploiement. La date limite de la validité des certificats version 2003 a été repoussée au 1^er janvier 2013. Par contre, entre le 1^er juillet et au maximum la date limite du 1^er janvier 2013, elles verront leur certificat « suspendu » et ce statut de suspension est déclaré dans la base OASIS ; et donc consultable.

Au-delà de cette date limite du 1^er janvier 2013, si ces mêmes entreprises n’ont pas engagé des actions pour obtenir leur certification, elles la perdront de manière irrévocable. Elles ne pourront alors pas répondre aux appels d’offres des donneurs d’ordre de la filière aéronautique et spatiale qui exigent la certification EN 9100 :2009.

Le passage à la version En 9100 version 2009 : Pas si facile…

Les acteurs de ce processus de migration et les entreprises du secteur aéronautique nous remontent des informations. Il s’avère que le passage à la version 2009 ne serait pas une simple formalité. On relève des non-conformités mineures chez la plupart des entreprises qui s’engagent dans le processus de certification. On relève également lors des audits des non-conformités majeures chez presque 1/3 des entreprises. Ce dernier point peut être préoccupant car il ne reste que quelques mois pour que ces entreprises puissent mettre en place des actions correctives et faire valider leur efficacité. Si certaines entreprises ont réussi leur migration grâce à la mansuétude de l’auditeur, elles ont été prévenues par ces mêmes auditeurs que le rendez-vous était pris lors de l’audit de suivi pour démontrer le niveau de confiance.

Et vous ? Où en êtes-vous ?

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Tout commence par un état des lieux…

Le principe est le suivant : on commence dans un premier temps par réaliser une première VSM, un véritable état des lieux objectif, basé sur des chiffres, puis dans un second temps à partir des constats réalisés, une VSM cible est construite afin de rendre l’entreprise plus Lean.

La VSM « état des lieux » se fait toujours sur le terrain et en équipe ! Nous sollicitons pour cela le responsable de l’amélioration continue  (kaizen manager), le responsable Supply Chain, le responsable de production, le responsable ordonnancement et enfin le responsable méthode.

Nous remontons ensemble le flux des pièces et composants du quai d’expédition jusqu’au magasin matières premières. Cet exercice physique et mental, puisqu’il faut compter les pièces, permet de représenter sur une feuille A3 avec un simple crayon les différentes opérations réalisées sur les produits, les encours et stocks, les flux d’informations ainsi que l’ensemble des informations pertinentes (temps de cycle, demande client, taille de lot, TRS, etc.). Une fois la VSM construite, l’équipe calcule le temps de traversée de la matière du magasin au quai d’expédition, le LEAD TIME, ainsi que le temps durant lequel on apporte de la valeur ajoutée au produit. Premiers émois de l’équipe sur la valeur du LEAD TIME qui représente souvent plusieurs semaines voire plusieurs mois. Deuxième surprise le ratio VA sur LEAD TIME qui est de l’ordre de 0,00X %.

C’est à partir de cette carte de l’existant partagée par l’ensemble de l’équipe et par la direction générale que nous pouvons ensemble définir une VSM cible afin d’atteindre notre objectif : diminuer notre Lead time et, améliorer notre ratio VA/Lead time. C’est à cette étape là qu’une bonne dose d’expériences et de connaissances de l’ensemble des concepts et outils Lean sont nécessaires !

La VSM cible, une véritable feuille de route

Ainsi, nous construisons au fur et à mesure la VSM cible qui représente notre « Vision » de l’organisation de la production à moyen terme. L’équipe identifie petit à petit les outils à employer pour y parvenir (chantiers kaizen, 5S, kanban, TPM,  SMED, supermarché, 8D etc.) ainsi que la chronologie de déploiement. La « Stratégie »  à suivre pour obtenir une entreprise plus Lean, atteindre « Notre Vision » est maintenant définie. Les actions à mener vont toucher à la fois les flux physiques, mais aussi les flux d’informations et à terme l’organisation générale de la production et des services supports.  C’est une modification en profondeur de l’entreprise !

Cette stratégie de déploiement est ensuite partagée puis validée par la direction générale avant sa mise en œuvre.

Si nous récapitulons la VSM permet de :

• Faire un état des lieux objectif,
• Partager sur une même base les constats,
•  Définir la cible à atteindre, « la Vision » avec ses objectifs,
• Elaborer la stratégie pour y parvenir ainsi que les ressources et le bon tempo,
• Communiquer à l’ensemble des acteurs de l’entreprise l’ensemble de la démarche

Pour toutes ces raisons évoquées ci-dessus, la VSM est sans équivoque un véritable outil stratégique sans lequel il n’est pas possible d’avoir une vision à la fois globale et cohérente de l’entreprise et une tactique  de déploiement pertinente.